Hoe gaan we om met coachen in barre tijden? Op welke wijze vertalen we de omzetdruk vanuit onze organisatie naar onze mensen? We moeten ons als managers focussen op onze coachende rol om ook de doelstellingen op middellange termijn te kunnen realiseren. Maar hoe komt het dan dat we ons regelmatig (on)bewust onttrekken aan deze coachende verantwoordelijkheid? Een aantal antwoorden op vele vragen.
Als sales manager moet u dingen gedaan zien te krijgen door andere mensen. Het bereiken van economische doelstellingen (targets) is het doel. Dit zegt veel over uw functie. ‘Dingen gedaan krijgen’ geeft aan dat u actie- en doelgericht moet werken. U wordt afgerekend op dan wel beloond voor datgene wat u bereikt.
Het nadeel is dat er niet altijd wordt gekeken naar hoe sales managers het proces managen. Maar de focus ligt op het afrekenen op het resultaat alleen. Vaak wordt dan als ‘vluchtstrategie’ gekozen om de gaten in de omzet zelf maar te dichten. Terwijl je rol als manager is dat je de targets door anderen laat realiseren. Het gevaar bestaat dat u daardoor steeds meer operationele taken naar zich toe haalt en vergeet het team te ontwikkelen.
Aandachtspunten
Een andere vluchtstrategie die we vaak toepassen bij tegenvallende resultaten is dat we ons opsluiten in onze kamers en grondig gaan analyseren waar het fout is gegaan. We trekken conclusies aan de hand van de feiten (die liegen immers niet) en we benoemen in de eerstkomende verkoopvergadering de kritische succesfactoren en aandachtspunten. In 95% van de verkoopvergaderingen worden dan onderstaande aandachtspunten benoemd:
- “we moeten daadkrachtiger reageren opallerlei signalen uit de markt”;
- “de bezoekfrequentie moet omhoog, want we zitten te veel binnen”;
- “we mogen geen order meer laten lopen (“Als we denken dat we een opdracht gaan verliezen, dan wil ik persoonlijk worden geïnformeerd en dan trekken we alles uit de kast om die order alsnog zeker te stellen.”)”;
- “de bestaande verkoopcycli moeten snel en efficiënt worden afgerond (“Als er hulp nodig is, dan hoor ik het wel.”)”.
- “er moet echt een tandje bij, zo redden we de omzet deze maand niet.”
Deze punten vormen niets nieuws onder de zon. Maar voor verkopers werken ze al snel demotiverend, omdat u door het benoemen van die punten impliciet hun verkoopkwaliteiten in twijfel trekt. Het is dan ook geen wonder dat veel verkopers na een dergelijke vergadering samen gaan lunchen. Zo kunnen ze zich even afreageren en hun eigenwaarde herstellen. Het rare is dat we allemaal weten dat het zo niet werkt, maar onbewust stappen we keer op keer toch in de bovengenoemde valkuilen. Kijk maar eens naar sommige coaches in het betaald voetbal. Hoe kunnen we dit doorbreken?
Motiveren om te leren
Coachen is de kunst van het verbeteren van de prestaties van anderen. Managers die coachen, motiveren hun team om te leren. Ook leert het team om te gaan met de uitdagingen en onzekerheden van elke dag. Goede managers creëren een omgeving waarin de verkopers zich continu kunnen ontwikkelen. Dat doen zij door de verkopers te helpen hun doelen te definiëren en deze ook te laten bereiken.
Coachen overbrugt als het ware het gat tussen een bestaande performance van het team of de individuele verkoper en het niveau dat nodig is om de afdelings- of bedrijfsdoelstellingen te bereiken, nu en in de toekomst. Ontwikkelen blijkt het meeste effect te hebben als je gezamenlijk met je verkoper de resultaten doorneemt, de huidige situatie bespreekt, haalbare doelen definieert, nieuwe initiatieven onderzoekt en de verkoper ondersteunt in zijn actieplannen.
Coachen is een continu proces.
We coachen vanuit specifieke situaties of momenten en vanuit een gestructureerd proces. We zijn als coaches altijd bezig om het gedrag van onze medewerkers zodanig te optimaliseren dat zij de gewenste resultaten op een plezierige en kosteneffectieve manier kunnen realiseren.
Voorwaarde voor goed coachen is dat je iemands groei pas goed kan begeleiden als je overeenstemming hebt over de taken en het doel van de taken.
Gecoacht worden
Het moeilijke aan coachen is dat de leerling zelf het leermoment bepaalt. Dit kan frustrerend werken. Immers, wij willen zo snel mogelijk resultaten zien van onze inspanningen. Hoe werkt het leren bij iemand die wordt gecoacht?
Leren is een vreemd proces. We hebben meestal de wil tot leren, maar vaak blijft het bij goede voornemens als het erom gaat datgene wat we hebben geleerd, ook toe te passen. Tegelijkertijd kan een coach alleen ons gedrag waarnemen. Hier gaat het dan ook vaak mis. Als de coach geen gedragsverandering ziet, heeft hij vaak de neiging om nog eens uit te leggen dat het essentieel is om het gedrag te veranderen. U kunt het vergelijken met aan een roker te vertellen dat zijn gewoonte slecht voor zijn gezondheid is. Dat weet de roker ook wel.
De reacties zijn even voorspelbaar als die van een verkoper die opnieuw zijn preek heeft gekregen: “Dat weet ik ook wel, maar dat geldt niet voor mij. Het gaat toch goed zo?” En: “Ik weet dat ik mijn gedrag moet veranderen. Maar dat is echt moeilijk voor me.” Of: “Ja ja, ik weet het. Ik werk er hard aan. Geef me de tijd. Het komt wel goed.” Vervolgens heeft de coach de neiging om op de antwoorden in te zoomen in plaats van het proces tot gedragsverandering als uitgangspunt te nemen.
U kunt zich voorstellen dat de gecoachte zich steeds meer gaat verdedigen in plaats van dat hij op zoek gaat naar oplossingen. Welke stadia doorloopt een verkoper als u onderdelen in zijn verkoopgedrag wilt veranderen? Een stapsgewijze toelichting.
Fase 1. Analysefase
De eerste stap voor een te coachen verkoper is dat hij het verlangen krijgt om te veranderen. Deze stap kunt u alleen bereiken door bewustzijn bij de verkoper te ontwikkelen over zijn handelen. De verkoper moet zijn eigen gedragspatronen leren zien, de noodzaak van verandering onderkennen en gaan streven naar een betere manier van verkopen. In deze fase hebt u als sales manager de taak om de verkoper bewust te maken van het effect van zijn gedrag en handelen.
De verkoper moet als het ware ‘bewust onbekwaam’ worden gemaakt. Dat houdt in dat de verkoper zich realiseert op welke punten hij zich moet verbeteren. Eén van de manieren om dit te ontwikkelen is de resultaatgebieden per taak (key performance indicatoren) als uitgangspunt te nemen. We stellen dan open vragen naar de activiteiten van de verkoper. Die gaan over de huidige situatie van een resultaatgebied en over de taken die hij voor zichzelf ziet om te realiseren. Ook vragen we welke activiteiten hij heeft ondernomen om deze doelen te bereiken en wat het resultaat was van de genoemde activiteiten.
Door deze zogenoemde STARvraagmethodiek (zie kader) consequent toe te passen, ontwikkelt u uw eigen inzicht in de competenties en activiteiten van de verkoper. Ook ontwikkelt u zo zijn zelfbewustzijn.
Fase 2. Bewustwording
Stap twee is dat de gecoachte verkoper groeit in zijn zelfbewustzijn, zowel qua inzicht als neuraal. Voor de verkoper lijkt het alsof zijn geest verstopt zit, er treedt een vorm van verwarring op en soms komen de emoties bij de verkoper sterk naar boven. De verkoper wordt in dit stadium ‘cognitief bewust onbekwaam’. Vanzelfsprekend kan dit voor hem ontmoedigend werken. Het lijkt voor zijn gevoel alsof hij niets meer goed kan doen.
De realiteit is dat de verkoper – op een dieper niveau – bewuster is geworden; zijn bestaande verkooppatronen ‘ontdooien’. Deze bewustwording is een noodzakelijke en beslissende stap om de verkoper precies díe onderdelen in zijn verkoopgedrag te laten veranderen die negatief of ongewenst zijn. Voor een coach is deze fase een moeilijke stap. U wilt uw medewerkers altijd motiveren, stimuleren en vooral enthousiast zien. Maar u kunt zich voorstellen dat niemand het echt leuk vindt om te ontdekken dat hij dingen doet of nalaat die negatief of niet gewenst zijn om bepaalde resultaten te bereiken.
Vluchtgedrag managen
In deze fase zien we vaak dat de gecoachte enige neiging heeft om dicht te slaan, emotioneel te worden of zaken te ontkennen. Geef de medewerker de ruimte om zich op deze manier te uiten. Stel eventueel een aantal gevoelsvragen en leg kort uit dat deze reacties normaal zijn. Het is absoluut contraproductief om het gevoel van uw medewerker te ontkennen. Het zal het proces van zijn voornemen om zijn gedrag te veranderen alleen maar blokkeren.
De coach heeft de taak om de verkoper goed door deze fase heen te begeleiden. Het is niet ondenkbaar dat de verkoper in zijn zoektocht naar het herstellen van zijn eigenwaarde vlucht in taken die hij voor zijn gevoel wél onder controle heeft. Een voorbeeld van zo’n zelfbeschermende activiteit kan zijn dat het aantal bezoeken daalt of dat er alleen bestaande, ‘makkelijke’ klanten worden bezocht. Spreek daarom duidelijk activiteiten en doelstellingen met elkaar af om het gewenste gedrag te ontwikkelen. Het mag duidelijk zijn dat de te coachen verkoper hierin eveneens mag of moet aangeven wat hij van zijn coach verwacht.
Fase 3. Gedrag vasthouden
De derde stap is dat de verkoper de positieve veranderingen in zijn gedrag kan vasthouden, terwijl hij soms terugvalt in zijn oude gedrag. Het is goed als u zich realiseert dat het aanleren van nieuw gedrag en het afleren van oude gewoonten veel oefening vergt. In tijden van recessie wordt dat pijnlijk duidelijk. Immers, nu wordt er pas echt iets gevraagd van de verkoopvaardigheden van onze verkopers.
Studies naar gedragsverandering wijzen uit dat hoe langer en intensiever mensen werken aan veranderingen, hoe duurzamer de veranderingen zullen zijn. In tegenstelling tot wat sommige managers denken, is het dus niet zo dat medewerkers hun gedrag veranderen doordat de manager zegt wat hij van hen verwacht. Herhaling, geduld en complimenten bij kleine verbeteringen helpen de verkoper door deze fase heen.
Follow-up in de begeleiding is in deze fase essentieel. Werkgesprekken, vergaderingen, trainingen, field coaching en het samen evalueren van de voortgang van de ontwikkeling zijn de instrumenten die uw verkopers blijvend naar een hoger plan brengen. Het is daarom aan te raden om het begeleidingsinstrumentarium op de ontwikkelingspunten van uw medewerkers en de te realiseren doelen af te stemmen.
Stap 4. Vluchten wordt vechten
De volgende stap is dat de verkoper zich bewust wordt van subtielere niveaus in zijn gewoonten en patronen. Soms komen er zaken naar boven die niet altijd even prettig zijn voor onze eigenwaarde. Vaak zien we dat verkopers met spijt, wroeging of zelfkritiek terugkijken. Zij focussen hun aandacht op gemiste kansen of op dingen die ze (niet) hebben gedaan.
Dit is het stadium waarin we ook leren om onze zelfbewuste emoties zoals angst, schaamte of gêne te managen. In deze bewustwordingfase speelt het herkennen van onze ‘diepere’ persoonlijke doelen. Soms met de angst om deze niet te kunnen realiseren. Vaak durven verkopers bepaalde activiteiten niet uit te voeren vanuit omdat zij een weerstand, een tegenwerping of een afwijzing verwachten.
In deze fase kan eigen ineffectief gedrag worden gekoppeld aan de angst voor het onbekende of de afwijzing. Het vluchten wordt als het ware omgezet in vechten. De rol van de coach in deze fase is om de verkoper toekomstgericht, actiegericht en positief te laten denken. U helpt de verkoper om zijn inzichten te vertalen naar toekomstig gedrag.
Door middel van vragen laat je de verkoper zelf keuzen maken over hoe hij zich over zijn schakelmomenten heen gaat zetten. Empathie, inlevingsvermogen, goed luisteren, open vragen stellen en samen zoeken naar oplossingen zijn sleutelvaardigheden hierbij.
Fase 5. Normale respons
In deze fase heeft de verkoper zijn nieuwe vaardigheden tot zijn normale respons gemaakt, ook als hij onder druk staat. Het is onwaarschijnlijk dat hij terugschiet in zijn oude gedrag. De verkoper is ‘bewust bekwaam’ geworden. Als deze stap is bereikt, heeft de coach zijn werk gedaan. Hij kan de taak met vertrouwen delegeren aan de verkoper.
Vanzelfsprekend is het belangrijk de verkoper te complimenteren met het resultaat van zijn leertraject. Het is van belang om samen te evalueren wat hij van dit proces heeft geleerd. En hoe hij/zij dit kan toepassen in de toekomst. Op deze manier wordt het adaptieve vermogen van de verkoper ontwikkeld.
Literatuur:
- Therese Jacobs-Stewart, Een pad ontstaat door lopen.
- Harrie van Heck, 23 meetpunten voor Sales Activity Management
Wil je meer weten over het ontwikkelen van bevlogenheid en het reduceren van stress bij verkopers? Download dan de brochure over de Werkenergieanalyse.
