Een klant zegt: “Ik moet er nog even over nadenken……”
Wat doe je dan?
Nog een keer uitleggen waarom jouw oplossing zo goed is? Een extra voordeel noemen? Misschien een klantreferentie sturen. En als dat allemaal niet helpt, toch maar vragen of je volgende week mag bellen.
Dat kan. Maar het kan ook zijn dat de klant niet zit te wachten op nóg meer informatie. Misschien weet hij gewoon nog niet hoe hij verder moet.
Leiderschap is niet hetzelfde als de baas spelen
In een artikel over leiderschap in sportteams beschrijven onderzoekers Fransen en zijn collega’s dat goede sportleiders kunnen bijdragen aan het welzijn, de motivatie, de prestaties en de samenhang in een team.
Een sportteam is natuurlijk geen verkoopgesprek. Wat gebeurt er als een verkoper leiderschap toont in het koopproces? Kan hij de klant helpen om met meer vertrouwen en minder twijfel tot een beslissing te komen?
Dat is iets anders dan de klant vertellen wat hij moet kiezen. De verkoper leidt het gesprek. De klant neemt de beslissing.
Een beslissing bestaat uit meer dan ja of nee
Een klant moet vaak verschillende schakels passeren voordat hij kan beslissen. Eerst moet hij zien dat er iets aan de hand is. Dan moet duidelijk worden wat hij anders wil. Daarna volgen de vragen: welke oplossing past, welke risico’s zijn er en wie moet er nog meer mee kunnen leven?
Dat gaat zelden netjes in een rechte lijn. De klant kan al enthousiast zijn over een oplossing en bij de prijs ineens weer teruggaan naar de vraag of het probleem wel groot genoeg is. Of de directie denkt dat er een keuze is gemaakt, terwijl de mensen die ermee moeten werken nog niet weten wat er voor hen verandert.
Een verkoper die dat niet ziet, gaat vaak meer praten of gesloten vragen stellen op het moment dat de klant juist beter geholpen moet worden met denken.
De klant kan ook moe worden van beslissen
We hebben het in verkoop vaak over de druk die verkopers ervaren. Targets, afwijzingen, offertes die stil blijven liggen. Maar ook voor klanten kan beslissen vermoeiend zijn. Er zijn belangen om rekening mee te houden. Er is informatie die nog niet duidelijk is. Er zijn collega’s die iets anders belangrijk vinden. En er is altijd de mogelijkheid dat de keuze achteraf niet goed uitpakt.
Als de verkoper daar bovenop nog meer argumenten stapelt, wordt de beslissing niet automatisch eenvoudiger.
Leiderschap tonen kan dan betekenen dat je de keuze kleiner en begrijpelijker maakt. Niet door belangrijke zaken weg te laten, maar door samen te onderzoeken wat nu de eerstvolgende vraag is.
“Wanneer wordt het makkelijker voor je om een keuze te maken?”
Of:
“Welke informatie ontbreekt nog om dit goed te kunnen beoordelen?”
Dat zijn geen magische afsluitvragen. Het zijn vragen die zichtbaar maken waar de klant staat.
Van overtuigen naar vertrouwen
Een klant wil niet alleen begrijpen wat een oplossing doet. Hij wil ook kunnen zien wat die oplossing voor zijn situatie betekent. En hij moet voldoende vertrouwen hebben dat de organisatie ermee aan de slag kan.
Daarom helpt het niet altijd om nog eens alle productkenmerken op te sommen. De verkoper moet ontdekken welke betekenis de klant eraan geeft.
Wat betekent sneller werken voor deze klant? Minder fouten? Meer tijd voor klanten? Minder gedoe voor het team? En wat gebeurt er als die verbetering uitblijft?
Als de klant zelf woorden kan geven aan wat er verandert, groeit ook het vertrouwen in de keuze. Niet omdat de verkoper hem heeft overgehaald, maar omdat hij begrijpt waarom deze stap voor hem relevant is.
Wie moet er nog mee kunnen beslissen?
Bij een zakelijke aankoop zitten er meestal meer mensen aan tafel dan er in de vergaderruimte passen. Soms zijn ze er letterlijk niet bij. De gebruiker wil iets anders weten dan de inkoper. De manager kijkt naar rendement. De financiële afdeling naar de kosten. En iemand moet uiteindelijk met de gevolgen van de keuze leven.
Dan is “de klant” geen persoon, maar een groep mensen die ieder op een andere manier betekenis geven aan dezelfde oplossing.
De verkoper toont leiderschap door die verschillen bespreekbaar te maken. Wie moet vertrouwen hebben in deze keuze? Wat moet voor die persoon duidelijk zijn? En hoe zorgen we ervoor dat de beslissing ook werkt voor de mensen die ermee aan de slag gaan?
Een keuze die alleen in het verkoopgesprek klopt, is nog geen goede keuze.
De beslissing moet ergens naartoe leiden
Ook na het akkoord begint er iets. De klant moet de keuze uitleggen, intern organiseren en omzetten in gedrag. Als dat niet gebeurt, kan een handtekening een nogal dure manier zijn om stil te blijven staan.
Daarom hoort een goede verkoper ook ná het besluit te vragen:
“Wat moet er gebeuren om dit tot een succes te maken?”
Dat is geen administratieve afronding. Het helpt de klant om de stap van besluit naar uitvoering te maken.
Misschien is dat wel de belangrijkste overeenkomst met leiderschap in sportteams. Een goede leider kijkt niet alleen naar het moment waarop iemand ja zegt. Hij kijkt ook naar wat mensen nodig hebben om samen verder te komen.
Een verkoper hoeft de beslissing niet voor de klant te nemen. Wel kan hij voorkomen dat de klant alleen blijft zitten met twijfel, ingewikkelde informatie en vijf collega’s die allemaal iets anders belangrijk vinden.
Dus wanneer een klant zegt: “Ik moet er nog even over nadenken”, is de vraag niet alleen hoe je de deal alsnog sluit.
De betere vraag is misschien:
Wat moet deze klant nog begrijpen, voelen of afstemmen om zelf een goede beslissing te kunnen nemen?
